Absentismo
La inversión en salud física y mental: cómo se justifica ante dirección
Un plan de salud se aprueba cuando alguien puede defenderlo con números. Aquí está el marco de cálculo, con las fuentes públicas y con las variables que casi nadie incluye.
Escrito por Roger Pont Bosch · fisioterapeuta colegiado Nº 15266 · tiempo de lector: 8 minutos ·
Casi todos los planes de bienestar que se caen en un comité de dirección se caen por lo mismo: se presentan como una mejora del clima laboral y no como una decisión con impacto en la cuenta de resultados. Y en un comité, lo primero pierde contra lo segundo.
Este artículo es el marco que usamos cuando una empresa nos pide ayuda para justificar una inversión. No vende nada: cógelo y aplícalo a tus cifras.
El punto de partida: qué está pasando en España
Hay dos datos que conviene tener a mano y que puedes citar directamente en una presentación.
El primero: la EU-OSHA identifica los trastornos musculoesqueléticos —espalda, cuello, hombro, muñeca— como el problema de salud laboral más extendido en Europa, y afectan a una proporción muy alta de trabajadores.
El segundo: los informes sectoriales sobre absentismo en España llevan varios años señalando una tendencia al alza, con la incapacidad temporal por contingencias comunes como principal componente.
Las cuatro capas del coste
Lo que casi todo el mundo calcula es la primera. Suele ser menos de la mitad del total.
1. Coste directo
La prestación, el complemento que muchos convenios obligan a pagar y la cotización que la empresa sigue asumiendo durante la baja. Es lo que aparece en un sistema, y por eso es lo único que se defiende con números.
2. Coste de sustitución
Contratar a alguien —selección, alta, formación inicial, curva de aprendizaje— o repartir el trabajo entre el resto, con horas extra y sobrecarga del equipo. En este segundo caso, con bastante frecuencia, la siguiente baja es la del compañero que absorbió el trabajo.
3. Coste de la reincorporación
Nadie vuelve de una baja larga al cien por cien. Hay semanas de rendimiento reducido, de adaptación del puesto y, en dolor musculoesquelético, de miedo al movimiento. Ese último factor alarga la curva bastante más de lo que se supone.
4. Coste de la recaída
El que más pesa a medio plazo y el que menos se mide. Una persona que vuelve al mismo puesto, con la misma técnica y sin haber entendido qué le pasó, tiene muchas papeletas de repetir. Y la segunda baja suele ser más larga que la primera.
En la mayoría de empresas donde hemos hecho este ejercicio, una parte muy alta del coste estaba concentrada en un porcentaje pequeño de la plantilla. No es un problema difuso: son personas concretas con un problema concreto que nadie ha mirado.
Las variables que se olvidan
- Presentismo. Gente que está en su puesto rindiendo por debajo por dolor o por agotamiento. No aparece en ninguna estadística de absentismo y en varios estudios se estima que su coste supera al de las bajas.
- Rotación. El coste de reemplazar a una persona con experiencia es alto, y la salud es uno de los factores que influyen en la decisión de irse.
- Atracción de talento. Cada vez pesa más en la decisión de aceptar una oferta, especialmente en perfiles jóvenes.
- Riesgo legal. Un accidente o una enfermedad profesional derivada de un riesgo no evaluado tiene consecuencias que exceden con mucho el coste de la baja.
El cálculo que puedes hacer esta tarde
Con los datos que ya tienes en nómina y en prevención:
- Extrae las bajas del último año por causa musculoesquelética. Si no puedes separar la causa, usa las bajas de más de quince días: en puestos físicos, la mayoría de las largas por contingencia común son de espalda.
- Para cada una: días de baja, coste directo asumido y horas de sustitución u horas extra generadas.
- Multiplica las horas de sustitución por el coste-hora real, no por el salario bruto.
- Marca en rojo a las personas con más de un episodio en doce meses. Ahí está concentrado el gasto.
- Compara ese total con el coste anual de un programa de salud. La conversación cambia de tono bastante rápido.
Qué proponer, en orden
Un plan defendible tiene tres fases y una fecha de evaluación:
- Diagnóstico. Datos de partida por área y por tipo de puesto, más una encuesta breve de molestias. Sin línea base no se puede demostrar nada después.
- Piloto acotado. Un área o un centro, con indicadores acordados de antemano y un plazo definido.
- Decisión con datos. Ampliar, ajustar o retirar, comparando con la línea base y con el mismo periodo del año anterior.
Y un apunte presupuestario que conviene no ignorar: si la empresa tiene crédito de formación disponible, la parte formativa del plan puede bonificarse. Es dinero que ya se ha aportado y que caduca si no se usa.
Lo que no hay que prometer
Un retorno de la inversión cerrado y con decimales. Nadie puede garantizarlo, y prometerlo destruye la credibilidad en la siguiente reunión.
Lo que sí se puede sostener es un razonamiento sólido: dónde está el coste hoy, qué parte es evitable, qué se va a medir y cuándo se decide. Con eso se aprueban planes.
Por qué en SOMA empezamos por la columna
Si el grueso del coste está en la recaída, cualquier medida que se limite a aliviar el episodio está comprando el mismo problema otra vez dentro de unos meses. Ese es el razonamiento que hay detrás de nuestra forma de trabajar.
Y empezamos por la columna porque ahí es donde se concentra la factura: la espalda es la primera causa de baja por trastorno musculoesquelético y es también la que más recae. Construir capacidad en el eje —movilidad, fuerza, tolerancia a la carga— es lo que convierte una plantilla que va tirando en una plantilla que aguanta su trabajo.
Preguntas frecuentes
¿Se puede calcular el retorno exacto de un plan de salud?
Exacto no, porque una parte del beneficio es indirecta y depende de cómo se reorganice el trabajo. Sí se puede acotar bien con cuatro variables: coste directo asumido, horas de sustitución, curva de reincorporación y probabilidad de recaída. Con eso se toman decisiones razonables sin prometer cifras falsas.
¿A partir de qué tamaño de empresa compensa?
No depende tanto del tamaño como de la incidencia. Como regla práctica, si en el último año ha habido más de una baja larga por causa musculoesquelética, el coste de esas bajas ya suele superar al de un programa anual de formación en salud. A partir de ahí es cuestión de prioridades, no de justificación económica.
¿Esto sustituye a la evaluación de riesgos?
No. La evaluación de riesgos y la vigilancia de la salud son obligaciones legales que corresponden a tu servicio de prevención. Un programa de salud es complementario y va por otra vía: actúa sobre la capacidad de la persona, no sobre la evaluación del puesto.
¿Qué indicadores debería empezar a medir ya?
Días de baja por causa musculoesquelética desglosados por área, número de personas con más de un episodio en doce meses, y el tiempo que pasa entre la primera queja informal y la primera consulta. Los tres se pueden extraer de datos que ya tienes y sirven de línea base.
El siguiente paso
Si quieres hacer este cálculo con tus cifras, la llamada inicial sirve exactamente para eso: veinte minutos, sin presentación comercial.
Y si todavía no quieres hablar con nadie: nueve preguntas, tres minutos y te decimos por dónde empezar.
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Cómo lo trabajamos
Contenido divulgativo dirigido a responsables de RRHH y dirección. No sustituye el asesoramiento de tu servicio de prevención de riesgos laborales, de tu gestoría ni una valoración sanitaria individualizada.