FUNDAE
Plan de formación anual: cómo se construye para que se use
Un plan de formación no es una lista de cursos: es la respuesta a qué problemas de la empresa se van a resolver este año con formación. Cómo construirlo en cinco pasos y qué calendario ponerle.
Escrito por Roger Pont Bosch · fisioterapeuta colegiado Nº 15266 · tiempo de lector: 8 minutos ·
La mayoría de los planes de formación que vemos son un catálogo: una lista de cursos con horas y precios. Un plan es otra cosa: qué problemas concretos vas a atacar y qué formación es la palanca para cada uno.
La diferencia se nota en diciembre. El catálogo deja crédito sin gastar y cursos de relleno; el plan llega al último trimestre con todo ejecutado.
Paso 1 · Detección de necesidades, con datos
No con una encuesta de «qué curso te gustaría hacer», que produce una lista de preferencias individuales. Las fuentes que sirven:
- Objetivos de negocio del año. Qué tiene que hacer la empresa que hoy no sabe hacer.
- Datos de absentismo y de accidentes por causa y por puesto.
- Evaluación de riesgos y evaluación psicosocial, que señalan necesidades formativas concretas.
- Informe agregado de vigilancia de la salud, si lo pides con formato útil.
- Formación obligatoria pendiente por normativa o por convenio.
- Evaluaciones de desempeño y peticiones de los mandos, que aportan la parte cualitativa.
- Rotación y salidas: qué conocimiento se va y hay que reconstruir.
Paso 2 · Priorizar
Con dos criterios cruzados: impacto en el problema y viabilidad en el año. De ahí sale una lista corta, y la lista corta es la clave: un plan con veinte acciones formativas para una plantilla de cincuenta personas no se ejecuta.
Regla práctica: tres o cuatro líneas con nombre y objetivo, y dentro de cada una las acciones concretas. Ejemplo de línea bien formulada: «reducir las bajas por espalda en almacén», no «formación en PRL».
Paso 3 · El calendario, que es lo que decide todo
Aquí es donde el plan se juega la ejecución. Un calendario que funciona:
| Cuándo | Qué |
|---|---|
| Enero–febrero | Cierre del plan, presupuesto y crédito disponible confirmado |
| Febrero | Información a la representación legal de los trabajadores |
| Marzo–junio | Primer bloque de acciones. Lo más importante va aquí |
| Julio | Revisión de ejecución y de crédito consumido |
| Septiembre–noviembre | Segundo bloque y acciones de refuerzo |
| Noviembre | Cierre de comunicaciones. Nada nuevo a partir de aquí |
| Diciembre | Evaluación del plan y preparación del siguiente |
Lo importante va en el primer bloque por una razón práctica: si algo se cae, todavía hay medio año para recolocarlo. Lo que se planifica en octubre no tiene plan B.
Un plan de formación se ejecuta o no según lo que esté cerrado en febrero. En noviembre ya no se decide nada, solo se comunica.
Paso 4 · Presupuesto y crédito
Tres cifras: crédito de formación disponible, cofinanciación que corresponde, y presupuesto propio para lo que no sea bonificable o supere el módulo económico. Con eso se sabe qué cabe y qué no, y se evita la sorpresa de final de año.
Y un recordatorio útil: no toda la formación necesaria es bonificable, y no toda la formación bonificable es necesaria. El crédito es un medio, no el criterio.
Paso 5 · Indicadores
Un plan sin indicadores no se puede defender el año siguiente. Dos niveles:
- De ejecución: acciones realizadas, participantes, horas, crédito consumido, satisfacción. Fáciles y poco informativos por sí solos.
- De resultado: qué ha cambiado en el problema que la línea formativa quería resolver. Días de baja en el área, accidentes por sobreesfuerzo, rotación, indicador de negocio.
El segundo nivel exige haber definido el problema al principio, que es exactamente el paso 1. Ahí se cierra el círculo.
Los errores que lo hunden
- Empezar por el catálogo del proveedor en lugar de por el problema.
- Demasiadas acciones. La ejecución es el cuello de botella, no el presupuesto.
- No implicar a los mandos. Si el responsable no libera a su gente, no hay plan.
- Formación siempre fuera de jornada, que hunde la participación y además renuncia a computar los costes salariales como cofinanciación.
- No medir nada y tener que defender el presupuesto del año siguiente con una encuesta de satisfacción.
Por qué en SOMA empezamos por la columna
Un plan de formación bien construido empieza por los problemas del negocio, y el absentismo por trastornos musculoesqueléticos suele ser uno de los tres primeros de cualquier lista honesta.
Empezamos por la columna porque es la línea formativa que más veces sobrevive al primer trimestre: tiene un problema medible detrás, un contenido concreto que enseñar y un indicador que se mueve. Las líneas formativas que no tienen esas tres cosas son las que se convierten en cursos de diciembre.
Preguntas frecuentes
¿Cómo se hace un plan de formación anual?
Detectando necesidades con datos —objetivos de negocio, absentismo, accidentes, evaluación de riesgos, vigilancia de la salud, formación obligatoria pendiente—, priorizando tres o cuatro líneas por impacto y viabilidad, poniendo calendario, cuadrando presupuesto y crédito, y definiendo indicadores de ejecución y de resultado.
¿Cuándo hay que cerrar el plan de formación?
En enero o febrero, para que el bloque más importante se ejecute entre marzo y junio. Lo que se planifica en octubre no tiene margen de recuperación si algo se cae, y a partir de noviembre los plazos de comunicación complican cualquier acción nueva.
¿Cuántas acciones formativas debe tener?
Menos de las que se suelen planificar. El cuello de botella es la ejecución, no el presupuesto: tres o cuatro líneas con objetivo definido, y dentro de cada una las acciones concretas, se ejecutan; veinte acciones sueltas no.
¿La formación debe darse en horario laboral?
Es lo que sostiene la participación, y además los costes salariales de las horas en jornada pueden computar como cofinanciación privada. Programarla siempre fuera de jornada hunde la asistencia y renuncia a esa ventaja.
¿Qué indicadores usar para evaluar el plan?
De ejecución —acciones, participantes, horas, crédito consumido y satisfacción— y de resultado, que son los que importan: qué ha cambiado en el problema que cada línea formativa pretendía resolver, medido con días de baja, accidentes, rotación o el indicador de negocio correspondiente.
El siguiente paso
Si estás cerrando el plan del año y quieres incluir la parte de salud con criterio, podemos ayudarte a formularla como problema y no como curso.
Y si todavía no quieres hablar con nadie: nueve preguntas, tres minutos y te decimos por dónde empezar.
Seguir leyendo
Cómo lo trabajamos
Contenido divulgativo dirigido a responsables de RRHH y dirección. No sustituye el asesoramiento de tu servicio de prevención de riesgos laborales, de tu gestoría ni una valoración sanitaria individualizada.